如何解释团队中开发人员之间的沟通开销？

Question

除了说只读Mythical man month之外，你会如何向项目经理解释，虽然两个程序员的工作接近一个程序员的两倍，但10个程序员可能不会做10倍的工作。

Answer 1

这一切都取决于你的观众是谁。

您可以随时尝试使用业务提案作为示例。如果你把两个人放在一个房间里，并要求他们写一份商业建议书，他们可以很容易地解决冲突，并使一切都变得非常容易。如果你在同一个项目上折腾10个人，你将会有十个不同的想法，而不是以十倍的速度完成某件事情......你会得到一些没有网格化的东西，产量要更长一些。

这里有一个如何将看起来图：

Answer 2

向管理层解释，管理4路站点的流量是相当直接且易于管理的。一个人来停止。下一个人来到停止。第一个人走了。但是当你在一个团队中拥有10个开发人员时，就像管理其中一个在华盛顿特区或主要的高速公路交叉口那里，你有许多来往于各个方向的汽车。没有人知道发生了什么，所以每个人都停下来看看下一个人在做什么。

管理两位开发人员的情况类似，A与B和B会谈时与A会谈。添加C甚至可以，因为会话足够小以至于每个人都可以跟上。

即使对于PM，A到J也都很难跟踪其他任务......因此，期望开发人员不要陷入关于谁在做什么并不完全出乎意料的对话中。

Answer 3

要求项目经理想象自己在会议室里。她被要求在10周内从头开始设计一辆汽车，直到最后一个螺栓。如果我们把9个人放在房间里，这个设计是否会在一个星期内完成？可能不会。

最主要的问题是人们认为软件开发与设计汽车更类似于建造汽车，显然并非如此。所有的汽车都有共同的概念（燃烧引擎，方向盘，螺纹螺钉），我们重复使用软件开发中的常见概念，但是它们的具体安排和具体目标各不相同，需要与创造时间正交的创造性时间。如果建筑软件就像建造汽车一样，那么我们就会反对完成技术蓝图。我们正在制定蓝图。

Answer 4

我不相信解释PM如何做的工作是一个好主意，也没有合适的，而不是看队员点无论如何（可能会造成更多的伤害，而不是好的）。这可能是一位高级PM的责任，将PM留在一边，并且暗地解释combinations背后的想法。

另一种方法是将问题呈现给PM，让他们通过制定政体一对一的非正式评论来解决问题，以至于您担心当前项目使用的通信模型效率低下。

Answer 5

如果一个项目经理需要向他们解释，那么这是一个更大的问题。团队有效性的缺点是沟通，控制和协调。你可以很容易地解释从1到2人 - 需要的代码控制，促销的协调，整合点和整体项目/编码方法 - 从4-5变为更难 - 这是真正的团队变革规模事务（从150到151几乎没有什么影响）...获取具体信息，在公司就单人项目向团队项目事先取得历史记录 - 如果可以的话，根据特定指标制定响应。

下面是引用好文章：

• http://www.stevemcconnell.com/articles/art06.htm - 少即是多
-

Answer 6

好东西为止。另外，请记住，它不像“神话人月”的许多读者（以及那些还没有读过它的人）会让你相信的那样枯燥无味。也许他/她已经考虑过这些影响。

i.e., Adding people to a late project will only make it later. 

重要的是要明白的是增加单人项目，以及它将如何影响它的其余部分的影响。但是，这并不是说你永远不应该加人。

如果他们对于项目中缺少的特定技能组合是必需的，那么您必须这样做。

如果您可以限制他们与项目其余部分之间的沟通，那么您对通信成本的影响会很大。

也就是说，一个优秀的项目经理应该已经将他/她的团队分成逻辑单元格以最小化所需的串扰（并充当该通道/过滤器）。

Answer 7

让我们拿出项目

在任何一支球队领导者的目标是创建一个把团队目标在凝聚力的环境范围的任何个人议程的

所以使用名言

团队需要快速但不急于

所需资源的答案在于团队领导者在最佳职位上有效部署人才的能力。